一文看懂中国电商巨头的最新格局

赵予 · 2016-05-03 09:28:00

电商走进O2O的战国时代?

格局确定 四个电商巨无霸

阿里+苏宁

2015年8月,苏宁云商与阿里巴巴宣布达成战略合作协议,阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁,成为第二大股东;苏宁以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份;

京东+腾讯

2014年3月,京东收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产,以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。

2015年10月,在双11前京东腾讯召开战略合作发布会,重磅发布 “京腾计划”,核心目的在于数据共享,探索“社交+电商”模式。现在,微信上腾讯已经为京东留了一个名为“购物”的专享入口。

国美+亚马逊

2016年4月22日,亚马逊中国与国美电器在北京宣布达成战略合作,双方将从网络销售商城与国美电器供应链输出两个着力点发力,亚马逊中国将与国美电器在商品第三方供应、物流解决方案、售后服务等多个领域开展深层次的战略合作。

1号店+沃尔玛

2011年5月,中国平安向全球最大零售商沃尔玛转让了1号店部分股权,沃尔玛占股17.7%;2012年8月,沃尔玛再次增持至51.3%,至此成为1号店最大股东。

人人都要拿下电商O2O?!

阿里+苏宁,线上线下互补的强大O2O样板。

阿里拥有淘宝、天猫、聚划算等多个电商平台,线上的流量几乎无与伦比,但是物流一直是硬伤。没有物流就没有送货速度,用户消费体验就上不去,最终死路一条。因为在商品种类、质量各家基本都能够满足市场需要的当下,配送物流就应成为决定市场选择越来越重要的因素。

更重要的是,客户从购买商品到商品送达整个过程都由电商自己控制,打通各个环节,每个环节能够获得数据,形成一个闭环,这整个闭环链条里面的生态系统才是未来最大的价值所在。而阿里少了线下这一半,就等于少了全部。

马云怎么看?马云虽然曾经坚定表示不看好自营B2C模式,术业有专攻,而不是什么都自己大包干。但是却做起了最大的物流及供应链平台菜鸟网络,足以看出其完善线下这一端的态度。除了做菜鸟网络之外,跟已经拥有完善物流体系的苏宁合作,是实现电商O2O的最快最有效方式。

据悉,苏宁云商目前有辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站。苏宁超级重的线下布局正式阿里系电商完备线上体系布局完成后的强大补充。

截至目前,苏宁物流拥有452万平方米仓储面积,4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点,未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴,合作后的物流几乎覆盖全国所有2800个区县,服务阿里巴巴和苏宁。

和苏宁联手,实现从中心城市到边远农村,全面打通电商、物流、售后服务、行销、金融、大数据的电商O2O基本指日可待。

苏宁和阿里的组合,强大到没有想象空间。

京东+腾讯,用社交为电商发挥乘数效应尚需时日

刘强东曾经表示,只有自营自控模式才能满足用户需求。

现在凭借3C起家的电商巨头京东,已经跻身到国内电商老二的位置。京东花了12年的时间,构建起涵盖电商、购物、仓储、物流、配送为一体的自营业务。当当网李国庆曾经称其模式为“傻大黑粗”,但是现在线下搭建好之后,京东的优势就已经显现出来。“当日达”“半日达”“夜间送”等物流配送体验,已经成为京东构建的壁垒。O2O模式其实已经在京东内部形成。

老大阿里与老三苏宁联手,京东怎么办?拉上一个有实力,业务又不冲突但合作起来又有想象空间的伙伴。

配的上京东的肯定是腾讯。腾讯本来就不以电商发家,后期发展也志不在此。2014年,腾讯就已经在电商业务上与京东战略合作。把拍拍网等电商业务都卖给了京东。

同时,京东的弱点是非常明显的:与消费相关的金融、社交几乎是空白,而且线上入口太少。没有交易,无法在消费、支付方面形成闭环,没有闭环无法构建完整的生态圈和更精确的数据来反哺电商业务。为此京东开始上线京东金融板块,拓展消费金融业务。

但是,也并不是只能用金融的方式得到完整的用户画像。京腾计划则是用社交数据与销售数据结合另辟蹊径,利用京东销售大数据和腾讯社交大数据对消费者进行精准人物画像,深度打通消费者触媒习惯,为厂商提供定制化的营销解决方案,并为用户提供社会化电商体验。

而社交这一块更是国内暂时没有看到可以与腾讯分庭抗礼的对手。

但是,京东与腾讯的携手目前似乎还是停留在战略层面。如何将销售大数据与社交大数据对接整合?除了在微信朋友圈中不时插入京东广告或者在微信里为京东单独设置一个入口之类碎片化的方式,还有没有更加体系化的合作?未来两者的合作还需要充分整合资源,但空间仍是巨大的。

国美+亚马逊,借船出海力图突围?

目前,国美在全国拥有近1800家线下门店,并拥有着与苏宁不相上下的供应链资源,物流网络已覆盖了600多个地市,2500个县镇,以及45000个乡镇。

但是作为国美线上平台的“国美在线“却一直只能屈居于阿里、京东、苏宁易购等电商之后,做得不温不火。究其原因还是传统行业的经营思维主导,仍将线下业务视为重心,使得国美在线的发展受到束缚,成为鸡肋。

另一边,亚马逊作为全球最大的电商之一,但是在中国的本地化做得差强人意,由于不适应中国消费者的消费习惯,亚马逊在中国的业务上一直被阿里、京东、苏宁拖入无休止的价格战、物流配送大战的泥潭之中。

此次合作的第一步是“国美电器官方旗舰店”正式亮相亚马逊商城Z.cn。官方宣传强调,用户可获得亚马逊的优质购物体验和国美的配送、安装以及售后服务。国美与亚马逊携手,带来的直接效果将是线上引流。亚马逊有着高端优质而且忠实的用户群体。国美旗舰店开到了亚马逊,一方面能为国美电器积累高端客户基础,另一方面国美在家电等零售业方面的显著优势也将为亚马逊带来更多线上流量。

同时,供应链社会化是国美未来的目标之一。国美清楚自身最大的优势就是在于供应链。以供应链为基础,国美具备着布局电商O2O非常强大的能力。从国美的态度来看,目标是做网络销售平台供应商,同时布局第三方网络销售平台入口做网络销售平台零售商,持续打造国美在线的自营电商。

但是我们看这些优势,包括:一系列线下的强大供应链资源,同时又有国美在线的前期铺垫,现又与亚马逊合作除了布局入口还充满跨境电商的想象力,国美在线又发布王者计划,同时鼓励员工开设微店,意图通过微店让线上线下互引流量,形成覆盖线上线下的销售体系。

如何将碎片化的资源和优势整合?何如部让正在开展的业务相互掣肘,例如国美在线与员工微店、亚马逊国美旗舰店会不会相互抢占流量与资源?供应链如何串联起所有业务,国美真的想清楚了吗?

1号店+沃尔玛,O2O梦碎了吗?

一号店未来的境遇可能存在更大的不确定性。

2011年,沃尔玛宣布控股1号店,并宣称将首次在海外设立其电商总部,加码电商发展。截至2015年底,已经在全国170多个城市开设了433家门店。

原本借助1号店,沃尔玛能够快速进入了中国电商市场,并可以着手布局国内线上业务。如果将1号店的线上资源和沃尔玛丰富渠道、线下门店布局相结合,将有助于帮助实现O2O的愿景。

但是,事与愿违。沃尔玛是线下零售巨头线下零售的思维必然会对1号店产生重大的影响,而1号店则是完全的互联网电商。两者在理念上的差异同时沃尔玛强势的控股股东地位,导致1号店的创始团队完全丧失话语权,例如坚决不让线上的1号店影响到沃尔玛线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求,也极大阻碍了1号店尝试进行改变的努力。最终的结果就是高管在去年相继离职。包括1号商城总经理朱鹏程、1号店第一位员工CTO韩军、市场部副总裁程峻怡在内的多位创始元老先后离职。而2015年7月14日,两位创始人于刚、刘峻岭清退所有股份,黯然离场。

这一场原本可以很美好的互联网电商与线下零售商携手推进电商O2O的故事发展的不尽如人意,这是上一个阶段。

沃尔玛应该如何利用自身和1号店的优势布局电商O2O?此前,1号店由于在拓展覆盖区域方面错失发展良机,而最终只能偏安长三角和北京、广东等几个一线区域。因为快消品的辐射半径比较小,其从上海配送到其他地区去,运费成本可能就超过了商品成本。所以必须自己在当地建仓,在当地配送,严重制约了1号店业务的全国铺开。但未来,凭借沃尔玛强大的国际供应链,以进口商品海淘为核心的业务可能将是突破口。与此同时沃尔玛作为全球最大的零售商之一,必须将开放仓储、物流方面资源,为1号店线上业务提供供应链保障。

否则前景将非常渺茫。

即使这样强强联合,变成一个个电商巨无霸,其O2O之路依然是困难重重。凡客、聚美优品、唯品会等垂直电商们,自建供应链显然已经没有机会,而抱大腿也未必会有好结果。

本文由鸣金专栏作家撰写,鸣金网首发。文章仅代表作者个人观点,如需转载,请注明来源。

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赵予

国内领先的第三方众筹门户——众筹家首席记者,关注互联网金融、创投、众筹、TMT、宏观经济等领域。

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